Os planos da Netflix e do Youtube para fechar a Globo
Quero ver o Brasileirinho sem o Corinthians - Bozó
publicado
13/01/2016
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Sugestão de Dona Mancha
O Conversa Afiada presta singela homenagem à Rede Globo de Televisão, que faz "a melhor televisão do mundo", como dizem os que chamam os filhos de Roberto Marinho pelo nome próprio - que eles não tem...
Segundo o Valdir Macedo, sábio informante do Conversa Afiada, a sorte da Globo é que só o Brasil fala português.
Ela foi protegida pela barreira da língua.
Não fosse isso, com a proliferação de produtores globais de conteúdo, em inglês, teria morrido mais cedo.
(Se isso a protegeu, ponderou o ansioso blogueiro, também a limitou - porque ela jamais conseguiu ser uma produtora mundial de conteúdo. Não aprendeu a falar inglês, como, aliás, não aprenderam os filhos do Roberto Marinho - são "mono mentais", como se dizia o Ibrahim - ler em "Colonistas, sólidos, liíquidos e gasosos").
Mas, a tecnologia fará com que a Globo morra gorda, como diz o ansioso blogueiro.
É o que demonstram o Samuel Possebon e o André Mermelstein, da respeitada e inigualável publicação Teletime, sob a batuta de Rubens Glasberg.
A Netflix e o Youtube Red, do Google, preparam as exéquias da Globo.
Que vai ter a serventia daquele U-matic da Sony que vovô ganhou de Papai Noel.
Artigo de André Mermelstein e Samuel Possebon:
A corrida secreta da Netflix
O ano começou movimentado para o mercado de TV com o recente anúncio da expansão global da Netflix a 190 países. Saudada como a "primeira empresa global de TV", a nova estratégia já era esperada e está sendo testada há alguns anos. Tanto é que o próprio CEO da Netflix, Reed Hastings declarou à Tela Viva, que cobriu o lançamento da nova estratégia na CES, em Las Vegas, que a experiência da expansão para mercados como o Brasil seria fundamental nessa nova etapa da Netflix.
Passado o oba-oba inicial, com volumosa cobertura de imprensa e uma reação mais comedida do mercado financeiro, é possível fazer uma leitura ponderada do significado desta nova estratégia. O resumo é simples: pressa.
A Netflix precisa aproveitar o bom momento para ganhar espaço nos mercados em que não está antes que outras empresas o façam. Experiências como a do Brasil, em que a infraestrutura de banda larga é limitada, a renda média é baixa e a competição no mercado de TV paga é acirrada, certamente ajudam a Netflix nessa investida. O mundo tem mercados muito mais desafiadores do que o Brasil, como a Índia.
O que está determinando a pressa da Netflix é o fato de que os grandes estúdios produtores de conteúdo estão, de um lado, planejando ou lançando serviços próprios, como o HBO Go (o próprio Hastings já havia declarado que queria se tornar uma HBO antes que a HBO se tornasse uma Netflix). Além disso, os estúdios estão estimulando como podem o surgimento de operações concorrentes, e muitas estão dando certo. Na França, México e Reino Unido, para citar alguns mercados importantes, há grandes provedores locais de VOD. E não custa lembrar que Google e Apple também têm ofertas de conteúdos on-demand globais, e o Google começa a seguir o caminho da Netflix com o Youtube Red (ainda não disponível no Brasil), no modelo de assinatura. Dizer que a Netflix é a primeira empresa global de TV é um pouco impreciso. Talvez seja a primeira empresa de VOD global, mas CNN, ESPN e HBO adotaram estratégias de globalização há muito mais tempo e têm um alcance mundial há pelo menos duas décadas.
O outro fator de pressa da Netflix são os seus custos. A empresa tem enfrentado negociações cada vez mais duras com os detentores de conteúdo, o que aperta suas margens cada vez mais. A estratégia de investir pesado em produção própria (mais uma vez, seguindo o exemplo do que a HBO fez há mais de uma década) é não só uma tentativa de se diferenciar de outros serviços de VOD com ofertas muito parecidas mas, sobretudo, uma tentativa de melhorar as margens e a dependência dos grandes estúdios. O movimento de avanço a novos mercados mundiais ajudará a empresa a ter escala e acesso a novos mercados consumidores, mas também a ampliar seu leque de produtores de conteúdos parceiros e espaços para produções próprias, reduzindo a dependência dos estúdios de Hollywood.
Para o mercado de produção, a notícia é sem dúvida positiva. Trata-se de mais uma janela, um buyer de peso no mercado, com potencial para alavancar uma produção em escala global quase instantaneamente. Basta ver a velocidade com que Wagner Moura passou de artista reconhecido apenas no Brasil a celebridade mundial em poucas semanas. É uma oportunidade para a produção brasileira ganhar destaque em novos mercados (embora sujeita ao filtro da própria Netflix, que em última instância definirá o que entra ou não em seu acervo, e o que será recomendado a seus assinantes).
Mas esta expansão internacional não acontecerá sem dores, como quis dar a entender Reed Hastings na apresentação à imprensa. Ele disse, sempre sorrindo, que a adaptação às realidades locais será simples e gradual, dependendo apenas do aprendizado de cada região. Mas será complexo lidar com realidades tributárias e regulatórias de 190 países. É de se imaginar que muitos países não ficarão tão felizes em receber um player que cobra em dólares, no exterior, e não responde às autoridades locais. O Brasil, por exemplo, já começou a discutir uma regulamentação local para o VOD, e outros países estão no mesmo caminho.
A Netflix é, ao lado do Youtube, a empresa que mais mudou o mercado de TV nos últimos 10 anos. Do ponto de vista de definição de um produto de referência e de um modelo de negócio de sucesso, a Netflix é até mais relevante do que a plataforma de vídeos online do Google.
A empresa, no entanto, não está imune às investidas dos demais players do mercado de mídia, mas seu problema maior não são as operadoras de TV por assinatura ou as emissoras de TV aberta. A corrida é contra os grandes estúdios, que hoje produzem conteúdos audiovisuais de massa em quantidade e qualidade nunca antes vistas na história da televisão e que se deram conta de que, ao licenciarem seus conteúdos para a Netflix como fizeram, permitiram o surgimento de um player que ganhou dimensões além do imaginado. Reed Hastings consegue, hoje, com uma base de quase 70 milhões de usuários, dar as cartas em uma negociação por direitos. Os estúdios estão reagindo, esticando a corda e alimentando os concorrentes. Por tudo isso, a Netflix tem pressa.
Passado o oba-oba inicial, com volumosa cobertura de imprensa e uma reação mais comedida do mercado financeiro, é possível fazer uma leitura ponderada do significado desta nova estratégia. O resumo é simples: pressa.
A Netflix precisa aproveitar o bom momento para ganhar espaço nos mercados em que não está antes que outras empresas o façam. Experiências como a do Brasil, em que a infraestrutura de banda larga é limitada, a renda média é baixa e a competição no mercado de TV paga é acirrada, certamente ajudam a Netflix nessa investida. O mundo tem mercados muito mais desafiadores do que o Brasil, como a Índia.
O que está determinando a pressa da Netflix é o fato de que os grandes estúdios produtores de conteúdo estão, de um lado, planejando ou lançando serviços próprios, como o HBO Go (o próprio Hastings já havia declarado que queria se tornar uma HBO antes que a HBO se tornasse uma Netflix). Além disso, os estúdios estão estimulando como podem o surgimento de operações concorrentes, e muitas estão dando certo. Na França, México e Reino Unido, para citar alguns mercados importantes, há grandes provedores locais de VOD. E não custa lembrar que Google e Apple também têm ofertas de conteúdos on-demand globais, e o Google começa a seguir o caminho da Netflix com o Youtube Red (ainda não disponível no Brasil), no modelo de assinatura. Dizer que a Netflix é a primeira empresa global de TV é um pouco impreciso. Talvez seja a primeira empresa de VOD global, mas CNN, ESPN e HBO adotaram estratégias de globalização há muito mais tempo e têm um alcance mundial há pelo menos duas décadas.
O outro fator de pressa da Netflix são os seus custos. A empresa tem enfrentado negociações cada vez mais duras com os detentores de conteúdo, o que aperta suas margens cada vez mais. A estratégia de investir pesado em produção própria (mais uma vez, seguindo o exemplo do que a HBO fez há mais de uma década) é não só uma tentativa de se diferenciar de outros serviços de VOD com ofertas muito parecidas mas, sobretudo, uma tentativa de melhorar as margens e a dependência dos grandes estúdios. O movimento de avanço a novos mercados mundiais ajudará a empresa a ter escala e acesso a novos mercados consumidores, mas também a ampliar seu leque de produtores de conteúdos parceiros e espaços para produções próprias, reduzindo a dependência dos estúdios de Hollywood.
Para o mercado de produção, a notícia é sem dúvida positiva. Trata-se de mais uma janela, um buyer de peso no mercado, com potencial para alavancar uma produção em escala global quase instantaneamente. Basta ver a velocidade com que Wagner Moura passou de artista reconhecido apenas no Brasil a celebridade mundial em poucas semanas. É uma oportunidade para a produção brasileira ganhar destaque em novos mercados (embora sujeita ao filtro da própria Netflix, que em última instância definirá o que entra ou não em seu acervo, e o que será recomendado a seus assinantes).
Mas esta expansão internacional não acontecerá sem dores, como quis dar a entender Reed Hastings na apresentação à imprensa. Ele disse, sempre sorrindo, que a adaptação às realidades locais será simples e gradual, dependendo apenas do aprendizado de cada região. Mas será complexo lidar com realidades tributárias e regulatórias de 190 países. É de se imaginar que muitos países não ficarão tão felizes em receber um player que cobra em dólares, no exterior, e não responde às autoridades locais. O Brasil, por exemplo, já começou a discutir uma regulamentação local para o VOD, e outros países estão no mesmo caminho.
A Netflix é, ao lado do Youtube, a empresa que mais mudou o mercado de TV nos últimos 10 anos. Do ponto de vista de definição de um produto de referência e de um modelo de negócio de sucesso, a Netflix é até mais relevante do que a plataforma de vídeos online do Google.
A empresa, no entanto, não está imune às investidas dos demais players do mercado de mídia, mas seu problema maior não são as operadoras de TV por assinatura ou as emissoras de TV aberta. A corrida é contra os grandes estúdios, que hoje produzem conteúdos audiovisuais de massa em quantidade e qualidade nunca antes vistas na história da televisão e que se deram conta de que, ao licenciarem seus conteúdos para a Netflix como fizeram, permitiram o surgimento de um player que ganhou dimensões além do imaginado. Reed Hastings consegue, hoje, com uma base de quase 70 milhões de usuários, dar as cartas em uma negociação por direitos. Os estúdios estão reagindo, esticando a corda e alimentando os concorrentes. Por tudo isso, a Netflix tem pressa.
Artigo de André Mermelstein, de Las Vegas
Para YouTube, música, diversidade e realidade virtual impulsionarão vídeo online
O chief business officer do YouTube, Robert Kyncl, voltou à CES deste ano, quatro anos após sua última participação. Na época, ele fez previsões sobre o futuro do vídeo online.
Ele disse então que até 2020 o vídeo responderia por 90% do tráfego da Internet, e que 75% de todo o vídeo assistido seria online.
Aparentemente, disse, não só ele estava certo, como as coisas aconteceram até mais rapidamente do que o previsto. Segundo ele, a marca de 90% do tráfego da Internet será atingida já em 2019.
O YouTube, conta, tem mais de um bilhão de usuários ao mês, 80% destes de fora dos EUA. E o tempo médio de consumo cresce cerca de 60% ao ano.
Atualmente o consumo médio global de vídeo está em torno de 5 horas ao dia. "Só perde para o tempo dormindo e o trabalho", disse Kyncl. A indústria gera US$ 200 bilhões anuais de receita, vindos principalmente da TV paga, que começa a declinar, segundo o executivo.
Ele conta ainda que o vídeo online superou este ano as redes sociais como a atividade que consome mais tempo online, com média de 1h15 ao dia. "O vídeo online será a principal forma com a qual a pessoa passará seu tempo livre até o fim da década", afirmou.
Quatro razões
São quatro, segundo Kyncl, os motivos pelos quais isso se dará. O primeiro é a mobilidade. Os celulares, lembra, estão ganhando telas maiores, com melhor definição de imagem e som, e maior duração de bateria. O tempo médio diário de consumo de vídeo no mobile é de 40 minutos, segundo ele.
O segundo é a diversidade. A revista Variety, diz, já mostra que as estrelas do YouTube são hoje mais populares entre os millenials que as estrelas de cinema ou TV. "Ainda haverá os blockbusters, mas cada vez menos gente terá o mesmo gosto. Foi assim com o cabo, começou sem muito dinheiro e apostou nos nichos, como fizeram lá atrás a ESPN, AMC, MTV, CNN. Quando cresceram, evoluiram para conteúdo original. A HBO e a Netflix fizeram igual, começaram com licenciamento e depois partiram para a produção original", disse.
O online segue o mesmo caminho, diz Kyncl. "Mas com muito mais variedade, porque é uma plataforma democrática, cada um pode criar e assistir. Não só abarca todos os gêneros, como tem alguns que nasceram na própria plataforma, como conteúdos de videogames, tutoriais etc". Ele conta que o YouTube também está investindo em conteúdos originais, com o recém lançado serviço pago YouTube Red. A ideia, diz, é usar os melhores talentos da plataforma e criar conteúdos premium com eles. "É atraente para os jovens. É mais viável ele ser o próximo PewDiePie do que o novo Tom Cruise".
A terceira razão, diz, é a música. "O vídeo é mais importante do que nunca para a música. Mais da metade dos teens usam o YouTube para descobrir músicas, até porque temos a maior biblioteca do mundo. E é um modelo bom também para os artistas, que ao invés de pagar para ser tocado, como antigamente, hoje recebem pelos views. Pagamos US$ 3 bilhões ao ano para a indústria de música", conta.
Finalmente, diz Kyncl, a última razão para a explosão do vídeo online é a experiencia mais imersiva que a da TV. "Vídeos imersivos em 360° são uma experiência melhor no mobile que na TV".
Ele conta que o YouTube fez uma parceria com a GoPro para desenvolver uma câmera 360°, e estão pondo estes equipamentos em todos os YouTube Spaces (estúdios mantidos pela plataforma em várias cidades do mundo para uso gratuito dos criadores).
A VR (realidade virtual) é uma grande aposta do Google. A empresa criou e distribuiu o Cardboard, dispositivo de VR de baixo custo, e com o YouTube deram um espaço para a divulgação destes vídeos.
Ele disse então que até 2020 o vídeo responderia por 90% do tráfego da Internet, e que 75% de todo o vídeo assistido seria online.
Aparentemente, disse, não só ele estava certo, como as coisas aconteceram até mais rapidamente do que o previsto. Segundo ele, a marca de 90% do tráfego da Internet será atingida já em 2019.
O YouTube, conta, tem mais de um bilhão de usuários ao mês, 80% destes de fora dos EUA. E o tempo médio de consumo cresce cerca de 60% ao ano.
Atualmente o consumo médio global de vídeo está em torno de 5 horas ao dia. "Só perde para o tempo dormindo e o trabalho", disse Kyncl. A indústria gera US$ 200 bilhões anuais de receita, vindos principalmente da TV paga, que começa a declinar, segundo o executivo.
Ele conta ainda que o vídeo online superou este ano as redes sociais como a atividade que consome mais tempo online, com média de 1h15 ao dia. "O vídeo online será a principal forma com a qual a pessoa passará seu tempo livre até o fim da década", afirmou.
Quatro razões
São quatro, segundo Kyncl, os motivos pelos quais isso se dará. O primeiro é a mobilidade. Os celulares, lembra, estão ganhando telas maiores, com melhor definição de imagem e som, e maior duração de bateria. O tempo médio diário de consumo de vídeo no mobile é de 40 minutos, segundo ele.
O segundo é a diversidade. A revista Variety, diz, já mostra que as estrelas do YouTube são hoje mais populares entre os millenials que as estrelas de cinema ou TV. "Ainda haverá os blockbusters, mas cada vez menos gente terá o mesmo gosto. Foi assim com o cabo, começou sem muito dinheiro e apostou nos nichos, como fizeram lá atrás a ESPN, AMC, MTV, CNN. Quando cresceram, evoluiram para conteúdo original. A HBO e a Netflix fizeram igual, começaram com licenciamento e depois partiram para a produção original", disse.
O online segue o mesmo caminho, diz Kyncl. "Mas com muito mais variedade, porque é uma plataforma democrática, cada um pode criar e assistir. Não só abarca todos os gêneros, como tem alguns que nasceram na própria plataforma, como conteúdos de videogames, tutoriais etc". Ele conta que o YouTube também está investindo em conteúdos originais, com o recém lançado serviço pago YouTube Red. A ideia, diz, é usar os melhores talentos da plataforma e criar conteúdos premium com eles. "É atraente para os jovens. É mais viável ele ser o próximo PewDiePie do que o novo Tom Cruise".
A terceira razão, diz, é a música. "O vídeo é mais importante do que nunca para a música. Mais da metade dos teens usam o YouTube para descobrir músicas, até porque temos a maior biblioteca do mundo. E é um modelo bom também para os artistas, que ao invés de pagar para ser tocado, como antigamente, hoje recebem pelos views. Pagamos US$ 3 bilhões ao ano para a indústria de música", conta.
Finalmente, diz Kyncl, a última razão para a explosão do vídeo online é a experiencia mais imersiva que a da TV. "Vídeos imersivos em 360° são uma experiência melhor no mobile que na TV".
Ele conta que o YouTube fez uma parceria com a GoPro para desenvolver uma câmera 360°, e estão pondo estes equipamentos em todos os YouTube Spaces (estúdios mantidos pela plataforma em várias cidades do mundo para uso gratuito dos criadores).
A VR (realidade virtual) é uma grande aposta do Google. A empresa criou e distribuiu o Cardboard, dispositivo de VR de baixo custo, e com o YouTube deram um espaço para a divulgação destes vídeos.